Saga - Hãy ngừng hoạch định để ra quyết định

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Hoa Kỳ đang có sự thay đổi cách thức hoạch định của mình theo một nghiên cứu gần đây của tạp chí Harvard Business Review. Các nhà quản trị không còn dành thời gian để đưa ra một chiến lược cho một năm hoạt động và từng đơn vị kinh doanh nữa. Mà thay vào các chiến lược được hình thành từ các quyết định được đưa ra một cách thường xuyên. Linh hoạt hơn, hiệu quả hơn và tăng cường hợp tác nội bộ là lợi ích của cách thức mới đang dần thống trị hoạt động hoạch định chiến lược của các CEO Hoa Kỳ.

Hoạch định là một trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa lớn nhất của nhà quản trị. Khái niệm hoạch định nói chung được hiểu là việc phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng và dự án. Hoạch định mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò của hoạt động này ngày càng quan trọng. Nó là xương sống chi phối mọi hoạt động cũng như văn hóa của một tổ chức.

Tuy nhiên, một nghiên cứu gần đây trên tạp chí Harvard Business Review (HBR) cho biết chỉ có 11% nhà lãnh đạo các công ty lớn hài lòng rằng việc hoạch định chiến lược đáng để nỗ lực. Con số này liệu có nói lên rằng việc hoạch định của các nhà CEO Hoa Kỳ chưa thật sự hiệu quả. Trên thực tế trong những thập kỉ gần đây, có sự thay đổi trong kĩ năng và cách thức hoạch định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Hoa Kỳ. Bài viết này xin được khái quát hai cách thức này để bạn đọc có một cái nhìn tổng thể về cách những nhà lãnh đạo Hoa Kỳ lập kế hoạch.

Hoạch định truyền thống.
Những công ty theo trường phái hoạch định truyền thống này thường phát triển kế hoạch kinh doanh cho từng đơn vị kinh doanh cụ thể trong cả năm. Một bộ phận đa chức năng sẽ làm việc không quá 9 tuần để lập nên kế hoạch. Sau đó ban quản trị sẽ xem xét những kế hoạch đó chỉ trong thời gian vài ngày và thông qua trong các kế hoạch này qua các cuộc họp. Khi ban giám đốc đã duyệt thì những kế hoạch này sẽ trở thành chiến lược cho cả doanh nghiệp trong cả năm đó.

Khi những chiến lược này được hoàn tất, mỗi đơn vị sẽ có 8 đến 9 tuần để cụ thể hóa chiến

lược và lên mục tiêu ngân sách cũng như kế hoạch ngân lưu cho chiến lược đó. Tuy nhiên ở nhiều công ty, quá trình này không mấy liên quan đến chiến lược ban đầu.

Sau cùng ban quản trị sẽ gặp gỡ từng đơn vị một để thiết lập mục tiêu, phân bổ nguồn lực, trong nhiều trường hợp phải cân đối bù đắp cho nhiều đơn vị.

Hoạch định không ngừng và thường xuyên ra quyết định
Theo cách thức này, sẽ không có một kế hoạch cụ thể nào cho một thời kì kéo dài một năm. Ngay sau khi công ty đã xác định được những vấn đề ưu tiến chiến lược trong năm thì ban quản trị thường xuyên họp trong suốt thời gian cả năm để đưa ra quyết định cho càng nhiều vấn đề càng tốt. Do các vấn đề thường liên quan đến nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau nên việc thành lập một đội ngũ thu thập và chuẩn bị thông tin về tài chính cũng như chiến lược là rất cần thiết cho việc phát hiện và đánh giá những giải pháp thay thế cho từng vấn đề cụ thể. Thời gian chuẩn bị này thường dài hơn 9 tuần. Ban quản trị thường tiến hành hai cuộc họp cho mỗi vấn đề, mỗi cuộc họp thường kéo dài 3 đến 4 giờ đồng hồ. Cuộc họp đầu tiên thảo luận về tình hình của vấn đề và lập danh sách những phương án thay thế khả thi. Cuộc họp thứ hai tập trung vào việc đánh giá những phương án thay thế đó để chọn ra một phương án hữu hiệu nhất. Ngay sau khi vấn đề được giải quyết thì nó được cập nhật ngay và lịch trình hoạt động của doanh nghiệp. Những vấn đề khẩn cấp có thể được đưa vào kế hoạch vào bất cứ thời điểm nào, bởi thị trường và điều kiện cạnh tranh không ngừng thay đổi.

Ngay khi một quyết định mới được đưa ra thì ngân quĩ cũng như kế hoạch chu chuyển tiền tệ cho nó cũng lập tức được thay đổi cho phù hợp. Kết quả là quá trình hoạch định chiến lược và lên kế hoạch vốn và tiền tệ luôn song hành cùng nhau. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong việc giảm thiểu thời gian thương lượng giữa ban quản trị và người phụ trách mỗi đơn vị hay dự án về việc phân bổ nguồn lực trong đó có nguồn lực tài chính.

Chúng ta có thể thấy cách thức hoạch định mới này có nhiều điểm ưu việt hơn cách thức truyền thống. Quá trình hoạch định thường xuyên với các quyết định kịp thời này sẽ giúp cho doanh nghiệp linh hoạt hơn và thích ứng nhanh hơn với môi trường, khai thác và phân bổ vốn cũng như những nguồn lực khác một cách hiệu quả hơn, tăng cường sự liên kết hợp tác qua lại giữa các đơn vị, các dự án khác nhau trong công ty. Tuy nhiên cũng đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng quản trị cao, nắm bắt và giải quyết vấn đề nhanh chóng, đồng thời chi phí cho hoạt động quản trị cũng cao hơn.

Trong những năm gần đây, hầu hết các nhà lãnh đạo các công ty ở Hoa Kỳ đều chuyển sang cách thức hiện đại và hiệu quả này. Cũng theo nghiên cứu nói trên của HBR, những con số thống kê cho thấy xu hướng chuyển đổi rõ rệt này.

66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ theo những thời gian định sẵn như từng quý hay từng

năm, trong khi 100% trong số điều tra nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một lịch trình nào.

60% nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhà quản trị đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%.

Sự thay đổi này đang dần khẳng định ý nghĩa của trường phái hoạch định mới trong hoạt động quản trị. Và đây cũng có thể là những kinh nghiệm bổ ích cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, trong thời kỳ mà yếu tố nhạy bén và linh hoạt mang tính quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.